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江西制氧机厂改制成功后处处呈现勃勃生机

发布日期:2012-08-09

  江西制氧机厂曾经的辉煌让许多人记忆犹新,国有企业今天的艰难也是众人有目共睹。国企改制是个唱了多年的老调,许多企业从停产开始,这支老调就“咦咦呀呀”地唱了多少年也没有唱完。而江氧从开始决策到改制成功,前后只花了五年时间,而且这五年里工厂没有停产,职工没有停薪;五年后与改制有关的所有问题都已经得到圆满解决,没有给新公司遗留任何尾巴。江氧改制成功的秘诀在哪里?政府的支持、有关部门的协作是所有国企共有的客观条件,记者认为优厚的企业条件是江氧得以实现“靓女先嫁”的物质基础,而企业管理者的责任心、执行力可能才是企业改制成功的最重要的主观条件。

  上世纪八十年代,九江民间曾流传一个说法:东看炼油厂,南看江氧厂。意思是这两家工厂都是当时效益较好、职工收入和福利待遇都比较好的企业。炼油厂是得益于它的行业优势,江氧则是得益于它的技术优势。

  始建于1970年的江西制氧机厂是一所全民所有制企业,企业总人数1026人,其中在册职工608人,离退休人员418人,企业主要产品包括空分设备、压力容器、改装汽车和特种集装箱。建厂初期国家仅投资250万元,在此后的发展过程中,为了开发新产品并形成一定的生产能力,企业实施了三项大的技术改造项目,资金来源基本靠银行贷款。这些项目的完成,既开发了至今仍在受用的低温容器、罐式集装箱两大类产品,同时获得了压力容器制造资质,汽车改装车产品制造“公告”,罐式集装箱资质证书以及一大批机器设备、重型厂房、土地等资源条件。在大多数老国有企业陷入停产半停产的困境时,江氧厂由于有这些技术条件的支撑,一直在正常生产经营,从未拖欠职工工资和各种社会保险,但当时的银行贷款利息成了企业不能承受之重。到改制前的2006年底,企业共计各种借款10283.8万元,实际资产负债率已高达106%;加上计划经济时期留下的机构臃肿、人员太多的包袱,企业虽然还在正常运转,但已是难以为继,发展之路越走越窄。有技术、有市场、有设备,唯一阻碍企业发展的就是体制,因此,这时改制已成企业发展的必行之势。

  按照市委市政府的部署和对江氧厂改制走“靠大联大、高位嫁接”道路的要求,从2004年2月初,江氧厂就开始与国内同行业龙头企业杭州制氧机股份有限公司进行接触,到2006年12月31日正式签订产权转让协议,再到2008年11月3日九江市审计局对江西制氧机厂改制资金终结审计结束。三年的艰难谈判,才完成了资产转让合同的依法程序;两年的细心工作,才完成了职工身份置换以及涉及到职工切身利益的各项政策的落实。历经五年时间,江西制氧机厂在国有资产不流失、改制资金自求平衡、资产交易合同顺利履行、职工利益得到保障、老企业问题得以全部解决的情况下,完成了从江西制氧机厂到杭氧股份江西制氧机有限公司的完美变身,为全市国有企业改制提供了一个成功案例。

  体制一变天地宽。名称的改变标志着企业性质的变化,企业性质的变化决定着企业生命力的变化。改制后企业在生产经营方面完成了董事会确定的目标任务,企业取得了较好的发展。改制前的江西制氧机厂2006年实现销售收入8236万元,上缴各项税金154万元,亏损159万元。改制后的江氧公司2008年实现销售收入13916.4万元,上缴各项税金470多万元,实现利润总额449万元。改制后原在岗人员均与新公司签订了劳动合同,2006年在岗职工年人均收入18300元,2007年和2008年在岗职工年人均收入分别为24575元和27390元,分别比2006年增加了34%和50%。改制让企业卸下了冗员和银行负债两大包袱,原国有企业潜在的能量得以显现。

  原江西制氧机厂党委书记、厂长邹学文在江氧领导岗位上工作多年,是企业改制直接的领导者和参与者,他分析江氧改制取得成功的原因在于三点:市委市政府的高度重视、企业管理者的责任心和各部门的通力支持。有市委市政府的高度重视才有各项针对企业改制的有利政策的出台;企业管理者有强烈的责任心才会有自我牺牲精神,才能把企业的发展和职工前途放在首位;只有有关部门通力支持,才能让改制的各项工作顺利进行。他说,改制最重要的是转变了人的观念,以前国企职工对单位都有依赖心理,反正干好干坏一辈子都有企业管着,工资待遇差距也不大,这样容易导致一些职工的“大锅饭”心理,不利于职工工作积极性的发挥。改制后企业与职工进行双向选择,收入分配按能力大小、贡献大小拉开档次,与市场接轨,这种制度让职工有了压力和危机感,有了努力学习提高技术的积极性,有了对企业大河有水小河满的期待。

  作为现在江氧公司的党委书记,邹学文期待着在国内空分设备行业最大的企业——杭州制氧机有限公司带来的先进的技术和管理理念的带动下,轻装上阵的江氧公司有一个更广阔更美好的明天。

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